La gouvernance d'entreprise concepts et généralités

Définitions de la gouvernance d'entreprise

La gouvernance d’entreprise représente “l’ensemble des règles de fonctionnement et de contrôle qui régissent dans un cadre historique et géographique donné, la vie des entreprises” (Pastré 1994).  Fama et Jensen en 1983 avait déjà distingué trois fonctions à la gouvernance d’entreprise :

  • Fonction décisionnelle 
  • Fonction de contrôle 
  • Fonction d’assomption du risque

En outre, les auteurs de la théorie de l’agence Jensen et Meckling en 1976 mettent en avant les coûts d’agence :

  • Coût de surveillance : les coûts liés au contrôle, à la mise en place d’un système d’intéressement.
  • Coût de dédouanement : Publication des comptes, publication de rapports
  • Perte résiduelle :  Il s’agit de l’écart entre les résultats de la gestion de l’agent et ceux de celui qui aurait produit la gestion directe par le principal. Cet écart est appelé plus régulièrement le coût d’opportunité.
Charreaux mettra en avant une typologie des mécanismes de la gouvernance d’entreprise


Mécanismes internes

Mécanismes externes

Mécanismes intentionnels

  • Contrôle direct des actionnaires (assemblée)
  • Conseil d'administration
  • Structure formelle
  • Environnement légal et réglementaire

Mécanismes spontanés

  • Surveillance mutuelle
  • Culture d'entreprise
  • Réputation interne
  • Structure informelle
  • Marchés des biens et services
  • Environnement sociétal, médiatique
  • Intermédiation financière

Quelques courants de la gouvernance d'entreprise

La gouvernance d’entreprise a su évoluer au fil des années et l’étude de ces différents courants nous permet d’avoir une idée plus claires des fonctionnements empruntés par le passé.

Le plus connu de tous est la gouvernance actionnariale qui se caractérise par plusieurs aspects :

  • Dans cette configuration les actionnaires (ou shareholders) sont dominants
  • Les actionnaires dans cette configuration recherche la maximisation de la valeur actionnariale. Cette influence forte des actionnaires pousse à mette en place des mécanismes contraignants ou incitatifs (cf théorie de l’agence Jensen et Meckling 1976)
  • Les actionnaires se concentre quasi exclusivement sur l’encadrement du dirigeant (agent) et contrôle son salaire et ses dépenses. De plus, ils essaient d’éviter les situation que l’on peut qualifier d’enracinement du dirigeant (Schleifer et Vishny 1989) qui illustre la situation dans laquelle le dirigeant se rend spontanément indispensable à l’entreprise. L’objectif étant d’être irremplaçable et de gagner en pouvoir dans la relation d’agence qui caractérise la relation dirigeant-actionnaires. 
Dans ce courant les actionnaires vont utiliser les outils classiques du gouvernement d’entreprise avec la mise en place de Conseil d’Administration, d’une politique de rémunération adéquate et des obligations d’informations du dirigeant vers les actionnaires.

Ensuite, nous trouvons également le courant partenarial qui regroupent les caractéristiques suivantes :

  •  Dans ce modèle les actionnaires ne sont pas les uniques créanciers par conséquent le partage de la valeur ajoutée est une question centrale dans ce mode de fonctionnement. Les conflits relatifs aux problématiques deredistribution deviennent l’une des problématiques principales de l’organisation et la résolution des conflit se révèle être un coût non négligeable. Les acteurs qui peuvent obtenir une part de cette rente organisationnelle doivent participer à sa création. Jensen  (et non Ronald Coase) parlait de “noeud de contrat” pour définir la firme, il faut alors faire partie de ce noeud pour en obtenir les bénéfices. 
  • L’organisation cherche toujours à obtenir des synergies entre les différents facteurs de production dans l’objectif d’augmenter la rente organisationnelle.
Nous pouvons également mettre en avant le courant cognitif :
 
  •  Dans ce cas la firme est uniquement vue comme une entité productive et non comme un noeud de contrat au sens de Jensen. Le but de la firme est de créer de la valeur et pas seulement de travailler sur sa répartition équitable.
  • L’entreprise se base sur une vision très dynamique et reprend des visions d’auteurs reconnues avec notamment. 
  1.  Un souhait de créer de la valeur par le biais de rente Schumpétérienne (Concept vu dans cet article sur Schumpeter)
  2. La recherche de l’efficience X au sens de Leibenstein : l’efficience X désigne l’écart entre le mode de fonctionnement optimal d’une entreprise et la réalité. Selon Leibenstein cet écart est explicable par le facteur organisationnel qui est représenté par ce facteur X.
  3. La firme pratique l’apprentissage organisationnel (Argyris et Schön) : Pour rappel l’apprentissage organisationnel peut se définir comme ” le processus d’amélioration mais aussi de création de connaissances et de compétences nécessaires pour assurer la cohérence entre l’organisation, la stratégie et l’environnement.” (Olivier Torres-Blay)
  • Enfin, ce courant voit dans les conflits un moyen de s’améliorer et trouver des sources de croissance. L’objectif étant de mettre en place un système collaboratif efficace basé sur la co-construction.
 
En outre, il existe également le courant orienté marché (based market) :
 
  •  Le capital est éclaté. Les droits de propriété de l’entreprise sont totalement dispersé avec un système “une action un vote”. Cependant, les investisseurs institutionnels (les “zinzins”) sont beaucoup plus présent.
  • Les informations sont contrôlées par des autorités de régulation ou tout simplement la loi et doivent être partagée sans moyen discrétionnaire.
  • Au niveau niveau juridique, les actionnaires de l’organisation sont très protégés. 
 
Le courant contraire du précédent courant est le courant Blockholder :
 
  • La structure du capital est beaucoup plus concentrée (le cas de grande holding familiales)
  • Les informations ne sont pas soumises à des règles coercitives fortes en matière de transparence et de contrôle.
  • Les actionnaires minoritaires ont très peu de pouvoir et de protection 

De nombreux courants se sont constitués et certains s’adaptent ou sont sources de fonctionnement variants. La gouvernance d’entreprise risque encore d’évoluer notamment avec les évolutions du digitale qui viennent bousculer nos modes d’organisation et de gestion. 

Autres types de gouvernance

Il existe d’autres types de gouvernance qui viennent s’ajouter à ceux déjà évoqué, parmi elle, la gouvernance managériale. Elle se caractérise par la libération du top management de l’entreprise par rapport à la gouvernance actionnariale initialement pratiquée. Berle, Means et Galbraith viendront faire une critique en 1932 de la gouvernance managériale qu’il considère comme dysfonctionnement par nature. En effet, nous pouvons prendre l’exemple d’un dirigeant qui réalise de mauvaises performances mais qui peut avoir un salaire élevé,  rester au pouvoir (Cf Théorie de l’enracinement Schleifer et Vishny) ou encore recruter des proches ne possédant pas les compétences nécessaires.

Il y a également les gouvernances familiales que nous connaissons tous, et qui, comme son nom l’indique à une gestion de la firme par des membres d’une familles. En France plusieurs familles de renom sont à l’origine de grandes entreprises comme les Mulliez, la famille Michelin ou encore Leclerc.

En outre, il y a la gouvernance publique qui a pour objectif de gérer de nombreux aspects comme le budget et le contrôle des dépenses publiques. La gouvernance publique a aussi comme but de réaliser des missions d’intérêt général. Il s’agit évidemment des modes de gestion employés dans la plupart des organismes et institutions publiques.

Nous retrouvons aussi la gouvernance coopérative qui apparaît dans les systèmes coopératifs. Pour rappel, une coopérative est une association autonomes de personnes qui se sont volontairement réunis dans le but de satisfaire leurs intérêts économiques, sociaux et culturels communs au moyens d’une entreprise. Cette dernière est caractérisée par la propriété collective  et où le pouvoir est géré démocratiquement. Cette gouvernance utilise la mise en commun des ressources dans le but de réduire les coûts (économies d’échelle) mais implique le partage de la valeur ajoutée. Cette structure nécessite en général une forte culture d’entreprise d’autant plus que ce mode de gouvernance démocratique prend forme dans des entreprises mettant en avant une éthique forte. Le leader français de ventes de produits biologiques Biocoop utilise ce type de gouvernance.

Enfin, nous trouvons la gouvernance autogérée qui parfois est pratiquée dans des modèles de gouvernance coopérative. La gouvernance autogérée correspond à ce que Isaac Getz appelle l’entreprise libérée (notamment dans son ouvrage Liberté & Cie: quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises 2013). L’entreprise libérée demande alors une hiérarchie aplatie et également une autonomie par rapport aux marchés financiers pour éviter toute influence d’une gouvernance actionnariale. Ces entreprises sont souvent des startups ou encore des entreprises en difficultés racheté par les salariés des l’entreprises. Plusieurs entreprises sont libérées comme FAVI, Lip (industrie horlogère rachetée par ses salariés) mais aussi Chronoflex qui est une entreprise nantaise souvent utilisée dans des cas d’école pour parler de gouvernance autogérée.